目前，海爾已累計完成5大產業線28個工廠800多個工序的智能化改造，建成沈陽冰箱、鄭州空調、佛山洗衣機、青島熱水器、膠州空調等7個智能互聯工廠。海爾實施互聯工廠取得了初步成效，互聯工廠整體效率大幅提升，產品開發周期縮短20%以上，交貨周期由21天縮短到7~15天，能源利用率提升5%。
海爾做了什么?
———構建內外圈并聯的生態系統
海爾集團相關負責人這樣詮釋互聯工廠的轉型：顛覆傳統的制造體系，由大規模制造轉型為大規模定制，用戶個性化需求匯聚，互聯工廠通過大數據實現大規模定制、個性化生產，也就是物聯網，通過人、機、物的互聯互通，滿足用戶個性化需求。
也就是說，整個互聯工廠要打造出一個生態系統，在這個平臺上具體承接落地的，海爾稱之為三大平臺：用戶交互定制平臺;開放創新平臺;智能制造平臺，包括智慧化生產、智慧物流。
互聯工廠生態系統具有三方面能力：一是能夠實現用戶全流程的實時互聯。也就是全球的用戶隨時隨地都可以通過他的移動終端來定制他所需要的個性化產品，全流程的參與設計、制造。
二是要達到用戶和工廠的零距離。用戶的個性化訂單，可以直接下達到海爾全球的供應鏈工廠，這樣就可以減少生產和訂單處理的中間環節，把中間這部分價值讓渡給用戶。工廠的物料通過智能互聯、柔性生產產出定制的產品，直接配送給用戶。
三是全流程透明可視。訂單生產及配送情況，可以實時的推送給用戶，用戶也可以實時的快速查詢，通過產品的識別和跟蹤，從而實現用戶從他定制的訂單到工廠的生產，再到物流的任何一個環節的實時可視。
海爾如何做的?
———由傳統企業轉變為平臺型企業
上述負責人告訴記者，互聯工廠的前提條件就是企業組織的轉型，由傳統企業組織要變成一個平臺型的企業。海爾從原來封閉的正三角組織，領導指揮控制，轉型為員工直接面對用戶，為用戶創造價值，企業變成一個平臺。
具體來說，從整個供應鏈，包括生產、制造、物流、采購等各環節都已轉型，由傳統串聯的部門組織變成了共同面向用戶的一個個小微。這些小微和用戶小微是并聯的，如果用戶小微不能創造用戶價值，那么這些采購小微或者制造小微也沒有價值。
首先，要實現機制顛覆。機制顛覆主要體現為用戶付薪。以用戶為中心，各方基于不同的市場目標結成小微，風險共擔，超利共享，共同創造用戶需求;只有創造出用戶價值才能分享，否則就要退出，或者優化。
同時，要實現流程顛覆。海爾的流程由原來傳統企業ERP管控下的串聯模式變成了并聯的開放企業生態圈。
原來用戶的需求、體驗信息等是通過串聯的組織一步步傳遞的，這樣傳遞的周期長，還易造成扯皮現象，現在實時用戶的信息可以同步傳遞到海爾的設計資源、供應商資源、物流資源以及全流程的小微，大家事先參與交互，通過提供引領的解決方案，實現各方利益的最大化。
在能力構建上，互聯工廠的技術體系是必要條件，海爾積極構建互聯工廠核心能力，并建立了行業領先技術體系，涵蓋全流程。標準化、精益化是其制造的基礎。
海爾圍繞用戶需求進一步探索了模塊化、自動化，數字化和智能化的發展路徑。
模塊化探索成效已顯現：一方面實現供應鏈體系的簡化優化，供方由零件商變為模塊商，提供模塊解決方案;一方面實現了生產方式變革，由零件組裝變為標準接口條件的模塊布局和組裝;同時，模塊化和其支持下自動化是使用戶個性化定制得以實施。
上述負責人告訴記者，下一步，海爾將摒棄原來的大規模制造模式，形成一個以用戶體驗為中心的大規模定制切入的互聯工廠生態體系，核心是要打造虛實融合的平臺，力爭創造中國制造的全球引領。