近日，作為德國工業4.0先鋒企業的西門子舉行了“數字化周”。在活動現場，王海濱接受采訪，談到對于佛山制造開展數字化建設的建議，他認為，邁向工業4.0，需要強調“數字化雙胞胎”，也就是，形成基于數字模型的虛擬企業和基于自動化技術的現實企業鏡像，通俗地說，就是“現實”與“虛擬”結合。
“數字化的精髓在于實現數字化雙胞胎、生產工藝流程數字化雙胞胎，以及設備數字化雙胞胎這三個維度的雙胞胎。”王海濱說，但他強調，針對佛山以中小微企業為主的特點，企業在推進數字化改造時更需要加強信念，因為數字化的改造過程是不能單純用效益來計算。
談佛企現狀
“佛山大部分制造業企業仍然處于工業3.0甚至2.0階段”
記者：從2013年德國率先提出工業4.0至今已過去4年多，你認為目前珠三角特別像佛山這樣的城市處于工業4.0的哪個階段?
王海濱：從目前看來，大多數企業仍然處在工業3.0，甚至2.0的時代，在通往工業4.0的路上一步步邁進。
從工業3.0到4.0，總結起來，工業3.0的特征是自動化主要發生在制造現場。而工業4.0的特征就是這種自動化不光要發生在制造車間，也要發生在企業的研發流程、供應鏈管理流程、質量管控流程、生產訂單不同重要級訂單排序流程，所有的流程都要實現高度的自動化。
目前珠江西岸制造型企業的數字化實現差異化較大，大型企業普遍比較重視生產制造領域的信息化和自動化，但是信息化平臺之間的集成，信息化平臺與設備執行層的集成仍然在初步探索階段。一些企業仍然在利用自動化設備替代人力的階段，大部分民營企業沒有使用生產制造執行系統來管理和監控生產制造流程。
記者：確實，目前整個珠三角主要集中于制造現場的自動化，也就是這幾年談到的機器代人。我們注意到，有些行業進展得相對較快，在你看來，哪些行業在邁向工業4.0時發展更快?
王海濱：機器代人是目前比較熱的詞匯，但簡單的使用機器取代人力，并不等于實現了數字化，實現了工業4.0。在通往工業4.0的過程中，確實會有一些行業走得比較快，這其中有三個決定因素，比如在虛擬和實際生產中需要數字建模的行業，產品比較復雜的行業，以及產品變化較多的行業。例如，在航空航天領域需要很多數字建模、產品也較復雜;汽車領域從第二次工業革命開始的幾十年一直引領著生產技術的發展;另外，機床企業產品概念和經營理念是具有雙重收益的，他們制造機器服務于客戶的生產，客戶也會督促他們進行這方面的改良。
記者：那么，具體到佛山來看，哪些行業走得更快，哪些會相對慢一些?
王海濱：從產業結構來看，佛山地區的產業主要包括汽車制造、家具制造、陶瓷、家電、塑料、金屬加工、五金制造、食品飲料等行業。根據前面提到的三個因素來判斷，汽車、家電、食品飲料行業可能會走得更快。但是，目前已經有陶瓷、塑料、食品等企業在和西門子接觸，并探討從數字化企業咨詢到底層生產設備數據采集等各個數字化方向的方案，這說明各行各業都已經開始了數字化的思考和準備。
談數字化核心
“數字化企業的精髓在于‘數字化雙胞胎’”
記者：無論進度快慢，加快實現工業4.0，邁向未來制造毫無疑問是佛山眾多制造業企業的目標。西門子長期探索數字化，在你們看來，數字化的核心是什么?
王海濱：我們建設數字化體驗中心的目的，是希望通向業界實景，展示數字化企業解決方案究竟長得什么樣，如何能夠從理念和概念、從紙上的藍圖變成大家能夠親身感受到的現實。
談到數字化企業的精髓與核心，我想強調一個關鍵詞叫“數字化雙胞胎”。在一家制造業企業里，需要建設三個維度的“數字化雙胞胎”。
記者：何為“數字化雙胞胎”?
王海濱：“數字化雙胞胎”可以理解為從產品設計、生產規劃、工廠組態、生產制造直到服務五大環節打造統一的無縫的數據平臺，形成基于數字模型的虛擬企業和基于自動化技術的現實企業鏡像，通俗的說就是“現實”和“虛擬”結合。而三個維度的“數字化雙胞胎”涵蓋產品數字化雙胞胎、生產工藝流程數字化雙胞胎以及設備數字化雙胞胎。
記者：如何理解這三個維度的“數字化雙胞胎”，具體是指什么?
王海濱：第一個維度就是企業所研發的產品本身需要建立它的數字化模型。在計算機的環境里，我們能夠看到所研發出的產品長什么樣，包括物理尺寸、電氣特性等，這和一個實物產品應該是一一映射的關系，我們叫做產品的“數字化雙胞胎”，這是第一個維度。
第二個維度是在企業里用來生產這個產品，其生產現場、產線，以及在產線上各種生產設備本身也需要被建立起“數字化雙胞胎”。
第三個維度是企業的這種業務流程，從企業接到客戶的訂單開始，觸發了面向這個訂單的產品設計到面向這個訂單的供應商的物料準備、生產流程，整個在生產過程中的質量控制流程等，這些業務的流程本身也需要建立起“雙胞胎”，這是第三個“雙胞胎”。
記者：如何理解這三者的關系?
王海濱：這三個“雙胞胎”相互之間并不是完全孤立的，應該是有機地結合。就像西門子所倡導的數字化企業的一張圖景，即在一個共有的數據協同平臺Teamcenter上，運行著三個齒輪，一個是產品研發的齒輪(PLM)，這個齒輪背后是建立產品數字化雙胞胎的過程，中間這個齒輪就是業務流程、制造流程雙胞胎(MOM)，第三個齒輪是制造業現場的雙胞胎(TIA)，這三個齒輪互相咬合在Teamcenter這個平臺上，來完成一家制造業企業端到端全價值鏈的數據打通。
談企業效益
“數字化的效益不能用簡單的投入產出比計算”
記者：實際上，即使數字化只是作為邁向工業4.0的其中一個階段，但對于佛山，特別是中小微企業，購買一個自動化設備可能都存在成本糾結，像這類企業，該建議它們如何起步?
王海濱：我們知道不同的企業里，它所處的狀態可能不是一夜之間或者通過一個技術升級的項目，就能夠把它建設成數字化生產線，還是要把數字化轉型升級之路分解為若干個子項目，在時間上先后分步驟實施，這個我們稱之為路線圖。
路線圖對于每家企業可能都是不一樣的，因為每家企業所處的狀態不同。
記者：那么在規劃各自的路線圖時，需要把握怎樣的原則?
王海濱：首先企業要明白一個完整的智能制造包含哪些最核心的要素，應該是一個什么場景，腦海中要有一個大的框架。
第二個問題是說企業現在處于什么狀態，怎么做產品的研發，訂單來了以后，怎么開展組織訂單生產，怎么做產品計劃的排產，制造業現場自動化水平或者數據收集起來的狀態是怎么樣的，還要做企業健康狀態的評估。第三步就是要制定路線圖，先做什么，后做什么，再做什么。
記者：在這個過程中，很多佛山的企業可能就會顧慮一個投入產出比的問題，從你的角度看，數字化改造的投入回收周期是如何計算的?
王海濱：在數字化改造的過程，經常都會有企業問我投入產出的問題。在數字化改造過程中，有一些因素確實可以涵蓋在商業計算中，但數字化的改造所帶來的利益，很多其他的因素是沒法計算的。
比如說，企業如果通過數字化來做產品質量的控制，使得產品質量又上了一個臺階。由于次品減少流通到消費者手中而給企業帶來的損失降低，這都很難計算出帶來的效益。再比如，企業通過數字化改造之后，加速了產品迭代的創新周期，提前了半年或者一年一個新型號的產品上市了，給企業帶來的競爭態勢，市場占有率的提升，這樣的效益同樣也很難計算。
記者：那么，應該如何理解數字化對于企業帶來的效益?
王海濱：一方面，從狹義上看，你可能能計算投入產出比。但是從廣義來說，邁向數字化之路更多的是出于企業的一種信念。
如果不走數字化之路，企業的創新速度。質量管控水平、工廠能夠達到的效率水平，就會落后于同行，企業就會在這個競爭中淘汰出局。為此，企業必須要時不我待地去做數字化創新，轉型升級。
數字化在一家企業中的推行也不是沒有阻力，當引入了數字化之后，你可以想象很多非數字化的流程要被改變，可能遇到種種阻力，這時候特別需要這家企業的CEO堅定地推進這個進程。
“數字化的精髓在于實現數字化雙胞胎、生產工藝流程數字化雙胞胎，以及設備數字化雙胞胎這三個維度的雙胞胎。”王海濱說，但他強調，針對佛山以中小微企業為主的特點，企業在推進數字化改造時更需要加強信念，因為數字化的改造過程是不能單純用效益來計算。
談佛企現狀
“佛山大部分制造業企業仍然處于工業3.0甚至2.0階段”
記者：從2013年德國率先提出工業4.0至今已過去4年多，你認為目前珠三角特別像佛山這樣的城市處于工業4.0的哪個階段?
王海濱：從目前看來，大多數企業仍然處在工業3.0，甚至2.0的時代，在通往工業4.0的路上一步步邁進。
從工業3.0到4.0，總結起來，工業3.0的特征是自動化主要發生在制造現場。而工業4.0的特征就是這種自動化不光要發生在制造車間，也要發生在企業的研發流程、供應鏈管理流程、質量管控流程、生產訂單不同重要級訂單排序流程，所有的流程都要實現高度的自動化。
目前珠江西岸制造型企業的數字化實現差異化較大，大型企業普遍比較重視生產制造領域的信息化和自動化，但是信息化平臺之間的集成，信息化平臺與設備執行層的集成仍然在初步探索階段。一些企業仍然在利用自動化設備替代人力的階段，大部分民營企業沒有使用生產制造執行系統來管理和監控生產制造流程。
記者：確實，目前整個珠三角主要集中于制造現場的自動化，也就是這幾年談到的機器代人。我們注意到，有些行業進展得相對較快，在你看來，哪些行業在邁向工業4.0時發展更快?
王海濱：機器代人是目前比較熱的詞匯，但簡單的使用機器取代人力，并不等于實現了數字化，實現了工業4.0。在通往工業4.0的過程中，確實會有一些行業走得比較快，這其中有三個決定因素，比如在虛擬和實際生產中需要數字建模的行業，產品比較復雜的行業，以及產品變化較多的行業。例如，在航空航天領域需要很多數字建模、產品也較復雜;汽車領域從第二次工業革命開始的幾十年一直引領著生產技術的發展;另外，機床企業產品概念和經營理念是具有雙重收益的，他們制造機器服務于客戶的生產，客戶也會督促他們進行這方面的改良。
記者：那么，具體到佛山來看，哪些行業走得更快，哪些會相對慢一些?
王海濱：從產業結構來看，佛山地區的產業主要包括汽車制造、家具制造、陶瓷、家電、塑料、金屬加工、五金制造、食品飲料等行業。根據前面提到的三個因素來判斷，汽車、家電、食品飲料行業可能會走得更快。但是，目前已經有陶瓷、塑料、食品等企業在和西門子接觸，并探討從數字化企業咨詢到底層生產設備數據采集等各個數字化方向的方案，這說明各行各業都已經開始了數字化的思考和準備。
談數字化核心
“數字化企業的精髓在于‘數字化雙胞胎’”
記者：無論進度快慢，加快實現工業4.0，邁向未來制造毫無疑問是佛山眾多制造業企業的目標。西門子長期探索數字化，在你們看來，數字化的核心是什么?
王海濱：我們建設數字化體驗中心的目的，是希望通向業界實景，展示數字化企業解決方案究竟長得什么樣，如何能夠從理念和概念、從紙上的藍圖變成大家能夠親身感受到的現實。
談到數字化企業的精髓與核心，我想強調一個關鍵詞叫“數字化雙胞胎”。在一家制造業企業里，需要建設三個維度的“數字化雙胞胎”。
記者：何為“數字化雙胞胎”?
王海濱：“數字化雙胞胎”可以理解為從產品設計、生產規劃、工廠組態、生產制造直到服務五大環節打造統一的無縫的數據平臺，形成基于數字模型的虛擬企業和基于自動化技術的現實企業鏡像，通俗的說就是“現實”和“虛擬”結合。而三個維度的“數字化雙胞胎”涵蓋產品數字化雙胞胎、生產工藝流程數字化雙胞胎以及設備數字化雙胞胎。
記者：如何理解這三個維度的“數字化雙胞胎”，具體是指什么?
王海濱：第一個維度就是企業所研發的產品本身需要建立它的數字化模型。在計算機的環境里，我們能夠看到所研發出的產品長什么樣，包括物理尺寸、電氣特性等，這和一個實物產品應該是一一映射的關系，我們叫做產品的“數字化雙胞胎”，這是第一個維度。
第二個維度是在企業里用來生產這個產品，其生產現場、產線，以及在產線上各種生產設備本身也需要被建立起“數字化雙胞胎”。
第三個維度是企業的這種業務流程，從企業接到客戶的訂單開始，觸發了面向這個訂單的產品設計到面向這個訂單的供應商的物料準備、生產流程，整個在生產過程中的質量控制流程等，這些業務的流程本身也需要建立起“雙胞胎”，這是第三個“雙胞胎”。
記者：如何理解這三者的關系?
王海濱：這三個“雙胞胎”相互之間并不是完全孤立的，應該是有機地結合。就像西門子所倡導的數字化企業的一張圖景，即在一個共有的數據協同平臺Teamcenter上，運行著三個齒輪，一個是產品研發的齒輪(PLM)，這個齒輪背后是建立產品數字化雙胞胎的過程，中間這個齒輪就是業務流程、制造流程雙胞胎(MOM)，第三個齒輪是制造業現場的雙胞胎(TIA)，這三個齒輪互相咬合在Teamcenter這個平臺上，來完成一家制造業企業端到端全價值鏈的數據打通。
談企業效益
“數字化的效益不能用簡單的投入產出比計算”
記者：實際上，即使數字化只是作為邁向工業4.0的其中一個階段，但對于佛山，特別是中小微企業，購買一個自動化設備可能都存在成本糾結，像這類企業，該建議它們如何起步?
王海濱：我們知道不同的企業里，它所處的狀態可能不是一夜之間或者通過一個技術升級的項目，就能夠把它建設成數字化生產線，還是要把數字化轉型升級之路分解為若干個子項目，在時間上先后分步驟實施，這個我們稱之為路線圖。
路線圖對于每家企業可能都是不一樣的，因為每家企業所處的狀態不同。
記者：那么在規劃各自的路線圖時，需要把握怎樣的原則?
王海濱：首先企業要明白一個完整的智能制造包含哪些最核心的要素，應該是一個什么場景，腦海中要有一個大的框架。
第二個問題是說企業現在處于什么狀態，怎么做產品的研發，訂單來了以后，怎么開展組織訂單生產，怎么做產品計劃的排產，制造業現場自動化水平或者數據收集起來的狀態是怎么樣的，還要做企業健康狀態的評估。第三步就是要制定路線圖，先做什么，后做什么，再做什么。
記者：在這個過程中，很多佛山的企業可能就會顧慮一個投入產出比的問題，從你的角度看，數字化改造的投入回收周期是如何計算的?
王海濱：在數字化改造的過程，經常都會有企業問我投入產出的問題。在數字化改造過程中，有一些因素確實可以涵蓋在商業計算中，但數字化的改造所帶來的利益，很多其他的因素是沒法計算的。
比如說，企業如果通過數字化來做產品質量的控制，使得產品質量又上了一個臺階。由于次品減少流通到消費者手中而給企業帶來的損失降低，這都很難計算出帶來的效益。再比如，企業通過數字化改造之后，加速了產品迭代的創新周期，提前了半年或者一年一個新型號的產品上市了，給企業帶來的競爭態勢，市場占有率的提升，這樣的效益同樣也很難計算。
記者：那么，應該如何理解數字化對于企業帶來的效益?
王海濱：一方面，從狹義上看，你可能能計算投入產出比。但是從廣義來說，邁向數字化之路更多的是出于企業的一種信念。
如果不走數字化之路，企業的創新速度。質量管控水平、工廠能夠達到的效率水平，就會落后于同行，企業就會在這個競爭中淘汰出局。為此，企業必須要時不我待地去做數字化創新，轉型升級。
數字化在一家企業中的推行也不是沒有阻力，當引入了數字化之后，你可以想象很多非數字化的流程要被改變，可能遇到種種阻力，這時候特別需要這家企業的CEO堅定地推進這個進程。