——題 記

對話主持：中國汽車報社社長 李慶文（右）

對話嘉賓：天津天海同步集團有限公司董事長 呂超（左）

創業需要追求持續的成功

　　李慶文：你1992年開始創業，這一時間節點和我國改革開放的重大轉折點基本同步，那能否講講你的創業經歷？

　　呂超：我畢業于哈爾濱科技大學，現在叫哈爾濱理工大學。1990年畢業后，在天汽集團下屬的汽車齒輪廠工作。1992年底，我干了兩年后從國企出來了，想自己去創業。

　　李慶文：那時候你所在的企業是給夏利汽車的變速器配套的，當時夏利效益還非常好，企業發展很不錯，你也很年輕，是什么原因讓你決定自己創業呢？

　　呂超：我創業主要是受到當時大環境的影響，其中大邱莊對我的影響最深。大邱莊位于天津市靜海縣，當時有本書叫《生存在夾縫當中的人們》，介紹的就是靜海縣企業的情況和老總情況，這本書給我留下了很深的印象。再加上當時我父親也是一個鄉鎮企業的廠長，而我又是學管理的，所以就想自己出來創業。剛好在那時候，我認為手動變速器的核心部件——同步器有很大發展空間，所以想整合資源做這個產品。

　　現在回想起來，創業需要一個大的社會環境，一個真正適合創業的環境，這是創業成功所必須的。如果沒有這么一個外部的大環境，創業就會非常艱難。比如說英國之所以在十九世紀能夠稱霸全球，是得益于牛頓、瓦特和亞當·斯密在科學理論、技術創新和經濟環境上奠定的基礎。再加上英國完善的專利保護，鼓勵發明創造，使其在第一次工業革命后取得輝煌的成績。

　　李慶文：經過自己的親身實踐，你如何理解創業這件事？

　　呂超：我認為創業，實際上就是人們在追求一種生活方式，不想過平靜的生活，向往“不安分的旅程”。要是選擇創業，必須得承受壓力、承擔風險，可以說，壓力和風險就像家常便飯一樣，每天都得吃，都得咽下去、消化、吸收，否則出現危機后就很難扛住。

　　創業需要追求成功，而且是追求持續的成功、長遠的成功，這點很重要。如果說最初是憑著大膽和激情，想追求不安分的生活方式去選擇創業，通過自己的一些特長，或者一項技術、一個產品獲得成功，那么如果要追求持續、長遠的成功，就要依靠自己的學習能力，依靠對廣闊資源的運營能力。并不是所有企業都能夠持續成功的，比如柯達公司經過100多年的發展最終還是申請破產了，如今日本的照相機企業和游戲機企業也面臨發展窘境。這說明，企業在學習和創新方面還是沒走對方向。如今在齒輪行業，我也有很強的危機意識，因為未來有可能會被一些新技術所替代或顛覆。

　　李慶文：這就是學習能力的局限決定了戰略的局限。你剛才提到創業有兩個階段，其中第一階段是初創階段，創業者依靠的是激情和勇敢去抓住機會。從你個人來看，你以前并不是搞技術的，當時決定創辦一家齒輪企業，最初是怎么干的？

　　呂超：我當時組織了一批搞技術的人，我的主要工作是負責管理，如組織、計劃、控制、協調。創業的時候我才24歲，大家對我能否創業成功都表示懷疑。起步階段連續虧損了5年，再加上當時貸款利息很高，我的壓力確實很大。由于最初產品銷路不好，大家對于走不走專業化道路也有爭論，最后在我的堅持下決定繼續走專業化道路，把產品做精、做好，做到全國最大。后來，我們又轉型生產自動變速器的核心部件——行星排。如今，我們的產品已供不應求。

　　李慶文：現在國內部分汽車企業發展起來后，就不想再走專業化道路，而是想全面發展，把相關零部件都納入自己的業務范疇，由自己掌控，獨立研發、興建廠房、招兵買馬。這種做法是柄雙刃劍，當市場形勢好的時候確實能夠掙錢，但當市場急轉直下后，過分拉長的產品線就變成了沉重的包袱和負擔。所以你們堅持走專業化道路，也是下了很大決心。

　　呂超：所以我認為，創業的人必須要有強大的心理承受能力。在大眾創業、萬眾創新的時代，具有若干年工作經驗，掌握了一定資源的人最有可能成功。相比之下，初出茅廬的大學生由于抗壓能力不強，又缺少資源，所以創業成功的機率和雨天被雷劈的機率一樣，不是沒有，但是很低。

　　企業要持續發展必須走國際化道路

　　李慶文：你曾經說過，我國要經濟轉型，要從粗放型經濟向內涵式經濟發展，要由過去的低端經濟向高端經濟發展，必須依靠創新驅動。創新驅動得有技術來源，但技術來源不能只從國內尋找，還要依靠世界資源。

　　呂超：目前齒輪行業整體的發展大環境比較困難，需求在減少，成本在上升，而且產品的價格還在下行。我認為，要走出目前的困境有兩個辦法，一是加快產品結構調整和升級，二是必須走國際化道路。其中，在走國際化道路上，一方面要開拓國外市場，另一方面是引進國外先進技術，給高端客戶配套。

　　李慶文：實踐證明，全世界基業常青的企業都是國際化能力強的企業，僅靠在一個國家內部發展很難做大做強。所以說國際化是一個趨勢，誰在國際化問題上沒有建立起優勢，誰就不可能成為優秀的企業。現在，你們已經朝這個方向行動了，那么收效如何？

　　呂超：在產品結構轉型和開拓客戶過程中，我主要基于三個判斷，一是重卡行業未來可能會走下坡路，所以要向乘用車轉移；二是客戶走的是專業化道路還是自制道路，因為走自制道路的客戶將來會逐步減少對我們產品的需求；三是這個客戶是否是一個負責任的好客戶。

　　通過對產品結構進行調整，現在天海70%~80%的產品是給高端客戶的自動變速器配套。同步器也是給DCT、多擋和AT配套，以及提供給新能源汽車企業。由于產品結構比較合理，所以能夠實現增長。今年1~8月天海銷售額同比增長6%，我們預計9月份銷量環比增長33%，全年能夠接近10億元，比去年略有增長。目前，我們的客戶有盛瑞、格特拉克、大眾、博格華納、福特等。在汽車行業進入新常態下，相對來說，高端客戶還比較穩定，運營也較為規范，所以這也堅定了我們走國際化道路的決心。

　　企業發展不能只圖眼前之利而要看清趨勢

　　李慶文：與去年同期相比，目前汽車行業產銷整體呈負增長，你們還能保持增長很不容易。過去你們的產品主要是給商用車配套，現在轉到乘用車和高端客戶上來，這點很重要。正是因為你們在產品結構和客戶結構上調整得比較早，所以能夠吸引新的客戶，滿足新客戶的需求。那么，未來你們的發展規劃是什么？

　　呂超：創業就是追求持續的成功，這就需要持續創業。企業要長遠發展，應該始終保持危機感，不能單純看眼前的市場形勢，而是要關注未來市場結構的變化。創業能否持續成功取決于創業者本身的判斷能力，在關鍵的時候必須審時度勢、正確判斷。所以我們并不會停留在現有的產品結構上，而是密切關注世界科技發展的趨勢，把握好發展方向不斷創新，沿著新能源汽車、智能機器人、智能汽車等方向提前布局。

　　李慶文：現在很多歐洲大零部件公司都在出售部分業務板塊，我認為這些出售行為是為了收回資本，以便于進行下一輪的戰略投資。在中國企業的海外并購上，我不太主張去整體購買一家企業。我認為通過并購必須要達到三個效果，一是并購后能夠形成自己的產品、自己的品牌、自己的技術制高點；二是擁有一支高層次、高素質、有凝聚力的隊伍；三是建立一個整合各種資源的平臺，從而持續開發、良性循環。

　　呂超：所以無論是投資還是并購，最關鍵的是要把各種資源通過消化、吸收，轉化成自己的核心競爭力。現在歐洲零部件公司正在“騰籠換鳥”，想通過轉型升級迎接新一輪的技術革命，所以把一些他們認為發展前景不廣闊的產品和技術往外出售。對于中國企業來說，要不要接手這些業務確實比較尷尬，不接覺得挺可惜，怕浪費了機會。但接手的話，可能只會買來一些沒有發展前景的業務。

　　李慶文：目前，中國汽車產業在戰略上正面臨兩難選擇。第一個難選擇是面對傳統汽車領域的競爭，我國與汽車發達國家還有很大差距，需要在技術上繼續突破，而發達國家如今在傳統汽車上投入的精力少了，主要是吃老本，只是在做優化工作，沒有突破性創新。第二個難選擇就是面對汽車行業新的技術革命，如新能源汽車和智能汽車，雖然現在這些技術還不是市場主流，但未來終將成為主流。對于企業來說，從短期看，現在干不干都不要緊，對自身發展沒有什么影響，但如果現在不往這兩個方向去努力，二三十年后可能就會成為被市場淘汰的對象。而對于國內企業來說，往這兩個方向發展需要大量資金，尤其是在智能汽車上，和跨國巨頭相比我們的差距還很大。